Peut-on vraiment « devenir un leader » en se contentant d’imiter des comportements et de bâtir des compétences ? Nos représentations du leadership sont tronquées et finalement peu exploitables comme modèles au sens PNL du terme.
Alexandre Papanastassiou, certifié maître-praticien à l’Institut Ressources, commente « Les Nouveaux défis du leadership », Richard Boyatzis et Annie Mc Kee. Editions Village Mondial
Le leadership fait l’objet de recherches approfondies depuis de nombreuses années notamment aux Etats-Unis, qu’il s’agisse d’en étudier les caractéristiques ou les effets sur les personnes et les organisations. Dans la plupart des cas il est question d’identifier les bonnes pratiques ou de décortiquer des « success stories » d’entreprises plus ou moins connues. Par ailleurs, nous vivons dans une culture qui valorise beaucoup certaines formes de leadership et désigne comme modèles des personnalités de leaders autour desquelles est construite toute une mythologie allant des petites histoires des magazines people aux œuvres biographiques les plus variées. Souvent c’est à travers ces histoires de leadership que nous nous forgeons nos représentations de ce qu’est le leadership et de ce qu’est un leader. Ainsi sont construits les « modèles » que nous espérons plus ou moins secrètement émuler pour accéder au « succès », dont découleraient reconnaissance sociale, sécurité matérielle, prospérité financière, pouvoir et influence. Or en est-il vraiment ainsi ? Peut-on vraiment « devenir un leader » en se contentant d’imiter des comportements, de bâtir des compétences et de singer des attitudes apparentes ? Où commence vraiment le leadership ? Quelles sont les dynamiques qui se jouent dans les tréfonds de la psyché du leader ?
Nos représentations du leadership sont tronquées, souvent caricaturales et finalement peu exploitables comme modèles au sens PNL du terme. Ainsi, nous reconnaissons un leader en Bill Clinton, Bono, John Kennedy ou Jack Welch, mais il semble plus difficile pour beaucoup de voir des leaders en Gandhi, Nelson Mandela, Salvador Dali ou Mère Teresa. Or, en quoi est-il plus représentatif du leadership d’avoir emporté l’adhésion d’un peuple au suffrage universel que d’avoir montré par la pratique la voie de la non-violence et la désobéissance civile ou encore d’avoir incarné une vision du surréalisme ? Au fond, quelle est la qualité de nos représentations du phénomène et comment influence-t-elle le devenir de nos communautés au quotidien ? Quelles sont les caractéristiques d’un leadership apte à traverser l’épreuve du temps et l’usure du quotidien ? Qu’est-ce qui peut bien expliquer les tensions, défaillances et ruptures telles que le burn-out que l’on constate souvent en milieu professionnel et parfois sur la scène publique (sport, politique, entreprise, associations, ONG…) ? Voila certaines des questions auxquelles Richard Boyatzis et Annie McKee répondent dans « Les nouveaux défis du leadership » publié en 2006 et traduit de l’américain « Resonant Leadership ».
Boyatzis et McKee partent du constat que la mission des leaders devient considérablement plus complexe et exigeante dans un monde confronté à des mutations sans précédent dans l’Histoire de l’humanité : changements climatiques, modifications des écosystèmes, raréfaction de ressources naturelles vitales, transformations radicales dans la société, dépassement de schémas culturels établis depuis des siècles et qui sont à la peine face aux défis du monde moderne, accélération des évolutions dans l’économie des entreprises dont le devenir est affecté par des aléas nouveaux et insaisissables… Toutes ces évolutions remettent en cause les contextes et les cadres précédemment considérés comme établis ou du moins suffisamment stables pour être intégrés comme des constantes dans l’équation mystérieuse du leadership. Ainsi, les leaders modernes sont-ils confrontés à des défis inédits qui ne peuvent être relevés si la personne ou les personnes assumant le leadership d’une organisation humaine (entreprise, association, parti, pays, ville…) se limitent à des recettes toutes faites et héritées des pratiques de la révolution industrielle et de l’organisation dite scientifique du travail.
Boyatzis et McKee discutent les différences et font un cadre de contraste entre des cas de leaders qui semblent, comme engagés dans une danse avec l’incertain, faire face avec grâce et fluidité aux défis complexes que leur impose le monde contemporain et des cas de leaders qui manifestent, souvent de la manière la plus inattendue, des blocages quand il ne sont pas tout simplement victimes de ruptures brutales qui annihilent leur capacité d’orienter, d’écouter, de guider, de décider, de montrer la voie et d’emporter leurs organisations vers l’avenir. De ce travail d’observation de terrain mené au cours de longues années de recherche, les auteurs dégagent un modèle de leadership qu’ils qualifient de Leadership Résonant (le modèle fluide) par opposition au Leadership Dissonant (le modèle qui finit par se bloquer). Ils montrent aussi que le point de départ est bien la personne même du leader dont l’équilibre et le fonctionnement psychique sont les facteurs nécessaires sinon suffisants pour que le leadership d’une organisation humaine soit résonant. La différence qui fait la différence serait donc d’abord le « fonctionnement » interne du leader, qui va au-delà du niveau des comportements et des capacités touchant également les valeurs et les croyances ainsi que des qualités de savoir-être. Contrairement à ce que suggèrent donc la plupart des publications en la matière, pour disséminer les bonnes pratiques de leadership, il est beaucoup plus important de se préoccuper des valeurs, des mécanismes de motivation et des états de conscience du leader que de ses capacités et de ses comportements. Bien entendu, l’alignement entre les différents niveaux logiques, est une condition fondamentale de la résonnance, mais dans la formation au leadership nous ne pouvons pas nous borner à singer des comportements ou à inculquer des capacités au marteau-piqueur comme cela semble être le cas dans certaines écoles de management de renom
Resonant Leadership traite du « Cycle du Sacrifice et du Renouveau » qui est un concept central dans les thèses des auteurs en ce sens que le leader qui se trouve confronté aux défis de son organisation est amené à s’investir dans le traitement de ces défis, à s’impliquer dans la résolution des crises et à faire face aux menaces qui en résultent. Son engagement personnel peut être vécu comme un sacrifice, ou en tous les cas le fait pour le leader de faire sien l’objectif de résoudre un problème de l’organisation comporte un « prix à payer ». Le « Syndrome du Sacrifice » est le piège qui guette car le leader peut se trouver bloqué dans la position archétypale du Martyr ou dans celle du Guerrier, dont la légitimité découle, à la limite, de l’existence des défis, ce qui peut laisser penser qu’il y aurait un bénéfice secondaire à se sacrifier ou à « sacrifier ses troupes » en permanence. Mais cet engagement total est excessif et insoutenable pour la personne humaine du leader, le conduisant inéluctablement aux limites de sa résistance – car il s’agit bien de résistance et donc de violence faite à sa personne, sacrifiée sur l’autel du « dieu Succès » – et souvent à la rupture qui se traduit par la dégradation des performances, les excès dans la prise de risque, les mauvaises pratiques en matière de gestion des personnes…etc. Ceci n’est pas sans rappeler la situation que révéla l’effondrement du système financier Outre Atlantique en 2008. Les auteurs discutent du Renouveau comme d’un ingrédient nécessaire à l’émergence du Leadership Résonant dans la mesure où il permet au leader d’entretenir et de développer en pleine conscience des relations humaines authentiques, et pleines de sens (dénommées Relations Résonantes par les auteurs) avec les personnes appartenant à l’organisation ou au système dans lequel celle-ci est intégrée. Le Renouveau pourrait être interprété d’un point de vue PNL comme une manière pour le leader de développer la relation pour avancer dans sa tâche. Ainsi par l’émergence d’un « Cycle du Sacrifice et du Renouveau », le leadership peut devenir Résonant et donc être à la fois efficace et soutenable sur le long terme sans jamais devenir un monstre qui consume l’énergie vitale du leader et de son organisation. Car les auteurs montrent bien que la Dissonance autant que la Résonance du leadership sont contagieuses pour l’ensemble de l’organisation.
Mais si le Cycle du Sacrifice et du Renouveau est nécessaire et sachant que le Sacrifice semble assez bien installé dans notre culture ne serait-ce que par l’influence des normes sociales actuelles – que on qualifierait d’Orange dans le modèle de la Dynamique de la Spirale – il est intéressant de se pencher sur ce qui permet le Renouveau. Boyatzis et McKee nous disent que le Renouveau repose sur trois piliers qui ne sont rien d’autre que des éléments de maîtrise, des aspects d’une voie de conscience, des pratiques d’une philosophie de vie : pour installer le Renouveau et permettre l’émergence du Cycle du Sacrifice et du Renouveau, le leader doit vouloir, pratiquer et incarner la Pleine Conscience (Mindfulness), l’Espoir (Hope) et la Compassion (Compassion). Nous le voyons, il s’agit donc de bien plus que du simple apprentissage de trucs et astuces du leadership dans des séminaires turbo chargés au Motivational Speech prononcé par une personnalité plus ou moins célèbre. Le Leadership Résonant ne peut émerger par l’imitation de comportements « de leader ». Il constitue une voie et une philosophie de vie, une manière d’être plus qu’une aptitude à faire mais aussi une discipline qui intègre pleinement l’exigence de performance et de résultats, l’exigence de réaliser la mission de l’organisation l’aidant à aller vers une vision. Le Leadership Résonant est à bien des égards et pour le dire d’une manière plus Wilbérienne, une manière de « transcender et d’inclure » l’ancienne forme du leadership pour aller vers un alliage harmonieux entre l’être et le faire au service du fonctionnement harmonieux d’une organisation humaine.
Les nouveaux défis du leadership », Richard Boyatzis et Annie McKee, éditions Village Mondial.
Richard Boyatzis est Professeur dans les départements de Psychologie et de Comportement Organisationnel de Case Western Reserve ainsi que Professeur détaché en Gestion des Ressources Humaines à ESADE à Barcelone. Co-auteur avec Daniel Goleman et Annie McKee du best-seller « Primal Leadership » Boyatzis explore depuis de nombreuses années la frontière entre le leadership et l’intelligence émotionnelle, à la fois par ses recherches académiques et par ses missions de conseil auprès d’entreprises de premier plan aux Etats-Unis.
Annie McKee est Co-Présidente du Teleos Leadership Institute et enseigne à la Graduate School of Education de l’Université de Pennsylvanie. Co-auteure avec Daniel Goleman et Richard Boyatzis du best-seller « Primal Leadership » elle se consacre à l’étude du leadership et des sciences et pratiques de l’éducation.
Les Nouveaux défis du leadership
Richard Boyatzis et Annie Mc Kee.
Editions Village Mondia
- Se connecter ou s'inscrire pour poster un commentaire