La Dynamique de la Spirale par D. Beck et Ch. Cowan

D. Beck et Ch. Cowan

Résumé par Steve Dinan, Esalen Institute

Ce livre se révèle merveilleux dès lors que le lecteur passe au-delà du mécanisme des majuscules et des codes de couleur.

Il présente de manière détaillée un modèle de développement spiral des visions du monde. Beck et Cowan appellent ces structures de pensée les vMèmes (pour "méta-mèmes attracteurs de valeurs"). Les vMèmes peuvent être définis comme des paradigmes à orientation large, un schéma au travers duquel nous interprétons le monde.

8 Visions du Monde

Ces vMèmes se répartissent en une série de huit niveaux, avec à tout moment la possibilité qu'un niveau supérieur apparaisse. Chaque niveau possède également une phase de croissance, de pic et de déclin. Les auteurs évitent le piège le plus fréquent des modèles à niveaux en y introduisant une grande part de fluidité. D'abord, des facteurs situationnels encouragent différents vMèmes à "émerger". Nous pouvons invoquer un vMème dans le domaine religieux et un autre au niveau des relations intimes. En temps d'agression intensive, les vMèmes auparavant submergés reviennent souvent à la surface. En outre, Beck et Cowan affirment que l'expression saine de chaque vMème est essentielle à la santé de toute la spirale du développement. De cette manière ils permettent le type d'analyse structurelle si utile des modèles à niveaux sans le processus si rigide (et aliénant) d'assignation de personnes à des cases, des niveaux ou des rôles.
Nous pouvons être encouragés ou aidés à utiliser des paradigmes plus complexes et plus évolués, mais l'objectif de ce qu'ils appellent le "magicien de la spirale" est de rencontrer les gens, les situations et les cultures là où ils se trouvent, en créant des modèles organisationnels et politiques qui sont, tout au plus, 1/2 étape plus loin que les individus concernés. Le magicien de la spirale reconnaît que la santé de toute la spirale est primordiale et que le changement ne peut généralement se produire que par petites touches. Beck et Cowan sont plus intéressés par la fluidification efficace du changement que par le rejet et le renversement des vieilles structures.
Chaque vMème conduit à des croyances, groupements sociaux, structures de motivation, dynamiques organisationnelles et objectifs particuliers. Si nous essayons d'imposer des solutions ou des structures trop éloignées de la courbe (ce qui reflète ou engage des vMèmes inappropriés), le résultat sera plus l'aliénation et la rébellion que la transformation. Dans cette optique, Beck et Cowan modélisent une manière d'être dans le monde qui est éminemment pratique, sensible et orientée vers la transformation. Trop souvent nous avons l'intuition d'un mode d'existence "meilleur" ou "supérieur" sans respecter les étapes du changement et du développement qui doivent se dérouler avant qu'un grand nombre de membres d'un organisme ou d'une société puissent adopter un tel mode. Beck et Cowan évitent en fait l'utilisation de termes comme "meilleur" ou "supérieur", les remplaçant la plupart du temps par vMèmes "plus complexes". Une hiérarchie est implicite, mais elle est plus factuelle qu'évaluative. Les huit vMèmes dominants actuels sont repris ci-dessous avec un ensemble de facteurs qui reflètent une telle vision du monde. Chaque vMème a historiquement émergé pour répondre aux besoins de conditions de vie nouvelles et plus complexes.

• 1. Beige : Semi-âge de la pierre, qui n'est en général plus celui qui est actif de nos jours; dominé par la nature et les instincts de survie de base; actions comparables à celles des autres animaux. Il en résulte des groupes de survie claniques indépendants. La famine peut provoquer pour beaucoup un blocage dans ce mode (nouveaux-nés, personnes âgées séniles, attardés mentaux, mourants, alzheimers au dernier degré… 1% de la population).

• 2. Violet : Tribal, animiste, magique, spirite, proche de la terre etcyclique en apparence. Conduit aux groupements tribaux, à la focalisation sur les rituels destinés à apaiser les esprits ancestraux. Les liens du sang sont forts. La gestion du VIOLET exige le respect des règles du clan, l'obéissance et le respect des "chefs" de clan. Récompenser trop visiblement quelqu'un peut briser les liens du groupe, ce qui entraîne des conséquences négatives. Le changement doit se traduire par des rituels, des traditions et des symboles (anges gardiens, cérémonies vaudou, serments du sang, charmes et sortilèges, superstitions, esprit d'équipe, 10% de la population mondiale, 1% de pouvoir).

• 3. Rouge : Exploitation. Autoritarisme égoïste rude et dur, trouvant son expression dans l'esclavagisme, réel ou virtuel, et l'exploitation du travail non qualifié. Généralement mené par un Dirigeant suprême et une série de représentants; division stricte entre ceux qui possèdent et ceux qui ne possèdent pas. Affirmation de ce que les gens sont paresseux et qu'il faut les forcer à travailler. Les vrais leaders doivent supprimer les tendances humaines naturelles. Actuellement évident dans la vie de la rue et les gangs des cités. Motivé par les "héros" et la conquête. Féodalisme. ("Terrible Twos", royaumes féodaux, soldats de fortune, nombreuses rock stars, Power Rangers, jeunesse rebelle, 20% de la population mondiale, 5% de pouvoir).

• 4. Bleu : Autoritaire. Loyal envers à la Vérité, définie par le groupement social. Déterministe et patriotique, conduit à obéir à l'autorité, à se sentir coupable en cas de non-conformité à la norme du groupe, à essayer de servir le "bien supérieur" par le sacrifice de soi. Fonctionne très bien dans les économies industrielles. La discipline est stricte mais généralement juste et souvent publique (flagellation à Singapour, par exemple). Les Etats-Unis ont abandonné les industries BLEU, qui se sont déplacées vers le Mexique, Taiwan, la Malaisie et partout où ce BLEU est actuellement fort. Les industries BLEU se déplaceront par la suite en Afrique, selon Beck. Techniques de management moralistes et normatives. Structure organisationnelle pyramidale (Scouts, Billy Graham, Amérique puritaine, Chine confucéenne, fondamentalisme islamique, 40% de la population mondiale, 30% de pouvoir).

• 5. Orange : Esprit d'entreprise. Orienté vers le succès personnel, chaque personne calculant rationnellement ce qui est à son avantage personnel. Les motivations sont principalement économiques, les gens réagissent plus aux avantages, aux boni et à l'argent qu'à la loyauté, à l'appartenance au groupe ou à l'emploi à vie. Leurs compétences rationnelles leur permettent de tester de nombreuses options. La compétition améliore la productivité et stimule la croissance. C'est probablement le vMème dominant actuel en Amérique. Les préoccupations principales sont l'autonomie et la manipulation de l'environnement. Il en résulte généralement économie libérale et démocratie multipartite (Ayn Rand, Wall Street, Rodeo Drive, industrie cosmétique, Dallas, course aux trophées, Hong Kong, yachts méditerranéens, 30% de la population mondiale, 50% de pouvoir).

6. Vert : Communautaire. Sensible et humaniste, la focalisation de vert est la communauté et la croissance personnelle, l'égalité, l'attention aux problèmes de l'environnement. Le travail est motivé par le contact humain et la contribution, l'apprentissage à partir des autres. Etre apprécié est plus important que l'avantage compétitif, l'ouverture et la confiance, le rejet de la peur et la désapprobation. Les leaders deviennent des facilitateurs, moins autocratiques. Les hiérarchies s'estompent dans le mouvement vers l'égalitarisme, provoquant une tendance à l'inefficacité et la stagnation. Peut devenir si tortueux et inefficace que l'on en revient à l'individualisme entreprenant de l'orange. (conseil rogérien, Esalen, GreenPeace, Jacques Cousteau, Jimmy Carter, la musique de John Lennon, Médecins sans Frontières, ACLU, Crèmes Ben & Jerry, les droits des animaux, l'écologie profonde, 10% de la population, 15% du pouvoir)

7. Jaune : Systémique. C'est le premier vMème de second niveau (décrit plus loin) dans lequel est présente une aptitude à se situer dans le futur et à percevoir différentes perspectives dans la vie. JAUNE est motivé par l'apprentissage en lui-même et est orienté vers l'intégration de systèmes complexes. Le changement est un élément apprécié du processus dans les organismes et dans la vie; JAUNE aime les challenges. Il est caractérisé par une pensée systémique, une orientation vers la manière dont les parties interagissent pour créer un tout plus vaste. Les talents uniques et les prédispositions sont honorés en tant que contribution à quelque chose de précieux à l'ensemble. JAUNE aime concevoir des systèmes complexes et aborder les idées. Il est également écologiquement orienté, mais d'une manière plus discrète, dans l'ombre. Les penseurs JAUNES agissent souvent à la périphérie des organismes, affinant tranquillement les situations et les procédures, beaucoup plus que les chicaneries des vMèmes de premier niveau (Brève histoire du temps de Hawking, théorie du chaos, parcs éco-industriels, édition électronique, 1% de la population mondiale, 5% de pouvoir).

• 8. Turquoise : Holistique. Focalisé sur l'holisme/l'intégralisme, à l'unisson de l'équilibre délicat de la coordination des forces de vie. Synthétique et expérientiel, faisant émerger une focalisation sur la connectivité spirituelle. Le travail doit avoir un sens pour la santé générale de la vie. Les sensations et l'information sont appréhendées simultanément et se renforcent mutuellement. Capable de voir et d'honorer de nombreuses perspectives, y compris celles des vMèmes "inférieurs". Structuré de manière multidimensionnelle. Conscient des champs d'énergie, des liens holographiques dans tous les chemins du travail et de la vie, de l'urgence d'utiliser l'intelligence collective humaine pour aborder des problèmes à grande échelle sans sacrifier l'individualité. (Gaia, travaux de Ken Wilber, Teilhard de Chardin, David Bohm, "village global" de McLuhan, l'idée d'harmonie pluraliste de Gandhi, pas encore très influente; 1% de la population mondiale, 1% de pouvoir).

Des Etapes de Transition
Beck et Cowan indiquent les étapes de transition en écrivant le vMème prédominant en majuscules et le vMème moins influent en minuscules. BLEU/orange est donc la phase de déclin d'une vision du monde à coloration prédominante BLEUE, mêlée à un orange émergeant. bleu/ORANGE est la phase de croissance de l'orange. ORANGE est le pic d'une vision du monde. Généralement les niveaux les plus élevés émergent comme des vagues le long d'une plage : sortant de l'insignifiance, se développant au maximum puis se dissolvant à nouveau. Chaque vague est un peu plus haute (plus complexe) que la précédente.
Ce processus de succession de vagues plus complexes de vMèmes n'est pas pour autant inévitable. Les changements de conditions de vie doivent générer suffisamment de problèmes pour que la vision du monde prédominante soit motivée à changer. Une entreprise, par exemple, peut rester collée aux fondements de BLEU alors que l'économie de l'information la force à de toutes nouvelles approches du business. Bon nombre d'illustres entreprises sont restées sur le carreau lorsque la vague de changement suivante a révélé leur incapacité à s'adapter aux nouvelles circonstances économiques.
Bien que la trajectoire générale soit le déplacement vers des vMèmes plus élevés, plus complexes, nous conservons les vMèmes moins complexes et pouvons les utiliser, de manière saine espérons-le, lorsque les situations l'exigent. Par exemple, dans une partie de football, le vMème ROUGE peut s'avérer approprié, alors que dans ses relations personnelles le même joueur puisse exprimer un vMème BLEU. Parfois les gens se révèlent incapables de cette flexibilité, spécialement en termes d'activation/actualisation de vMèmes plus élevés. Beck et Cowan donnent l'exemple de George Bush Sr, qui incarnait le vMème ORANGE des décades "moi", avec juste assez de bleu conservateur pour satisfaire les factions conservatrices en servant la cause de l'individualisme. Cependant, lorsque la population américaine changea de préoccupations (changement de conditions de vie), Bush révéla son blocage au point bleu/ORANGE et son incapacité à gérer les vMèmes VERTS émergeant. Clinton, bien sûr, l'emporta, séduisant mieux le VERT émergeant du camp de base de l'ORANGE. Plus tard, cependant, il y eut un réaction conservatrice par rapport au changement se déroulant trop rapidement, et les républicains reprirent le contrôle de la Chambre en 1994.

Un Modèle du Changement
Beck et Cowan utilisent une sorte de modèle du point d'appui pour décrire le passage à une nouvelle vision du monde. Dans la condition alpha, le vMème s'ajuste habilement aux conditions de vie prédominantes. Lorsque celles-ci se modifient, la condition bêta émerge, dans laquelle les vieux vMèmes commencent à être inadéquats par rapport aux changements de circonstances. C'est une époque d'incertitude, de questionnement et de doute. A ce point, deux possibilités se présentent : Réforme (un changement évolutionnaire), afin de créer un nouvel alpha s'accordant aux vMèmes plus sophistiqués, ou Révolte (un changement révolutionnaire) qui généralement émane d'une réaction initiale lente par rapport au changement. La révolte émerge de ce qu'ils appellent un piège gamma, une zone de frustration et de désespoir. Si les gens sont heureux, chanceux et de bon sens, un chemin de transformation se dessine jusqu'au prochain accord alpha (ce qu'ils appellent la vague delta). Si tel n'est pas le cas, une régression se produit ou la structure organisationnelle se dissout. Dans ce modèle de base de point d'appui du développement, les auteurs distinguent sept options principales : deux horizontales, deux obliques et trois verticales. Les options horizontales sont 1) accord fin et 2) expansion, aucune des deux n'altérant les vMèmes fondamentaux de l'organisme. Les alternatives obliques (étirement vers le bas ou vers le haut) concernent l'accession temporaire à des vMèmes inférieurs ou supérieurs pour gérer une situation oppressante. Les alternatives verticales sont 1) rupture, qui est révolutionnaire mais présente un risque de régression, 2) passage au niveau supérieur, qui est un passage évolutionnaire au niveau suivant, comme la vague delta, et 3) saut qualitatif, lorsque plusieurs vMèmes sont sautés d'un coup. Ce type de changement est partie intégrante de la réussite dans le développement d'un pays ou le fonctionnement dans un marché global, et peut être observé lors de changements d'ères, comme par exemple la Révolution industrielle.
Le leadership encourage le changement positif et la santé à tous les niveaux de la spirale, et implique une perception du niveau atteint. Il importe tout d'abord de savoir si les personnes sont Ouvertes (capables de changement), Arrêtées (le potentiel de changement est présent mais entravé) ou Fermées (pétrifiées dans un vMème). Plutôt que de tenter de dynamiter les individus arrêtés et fermés, le magicien de la spirale chevronné façonne interventions et motivations correspondant à leur niveau. Le style optimal de leadership pour les individus ouverts est 1/2 étape plus en avant que leur centre de gravité. Par exemple, une masse ORANGE est menée au mieux par un leader ORANGE/vert, ou peut-être orange/VERT, qui peut subtilement les amener plus loin en séduisant instinctivement leur vision du monde fondamentalement ORANGE. Les individus qui sont plus fermés répondent mieux à un management et un leadership reflétant leur propre niveau (les fondamentalistes, par exemple, écoutent mieux d'autres fondamentalistes purs et durs).
Clare Graves, qui a précédé Beck et Cowan, insistait sur le fait que les gens ont le droit de vivre comme ils en ont envie. Notre boulot est de façonner des organismes leur convenant et les motivant, au moyen des outils les plus appropriés.

Les Magiciens du Changement
Beck et Cowan distinguent deux types différents de magiciens : les magiciens du changement et les magiciens de la spirale.
Les premiers sont spécialistes en "étapes"; ils fournissent un exemple crédible et puissant de la manière de créer un pont entre deux visions du monde. Malcolm X, après avoir rejoint l'Islam, devint un magicien du changement incarnant la transition de ROUGE (gigolo) à ROUGE/bleu (converti) à rouge/BLEU (zélote) à BLEU (vrai croyant de l'Islam, après son pèlerinage à La Mecque). Gorbachev était aussi un magicien du changement : cependant, il démontre également le risque que courent les magiciens du changement d'être laissés en arrière lorsque les vagues de changement qu'ils ont contribué à créer s'élèvent plus loin.
Les magiciens de la spirale sont différents des magiciens du changement; leur pensée dérive du saut qualitatif vers l'avant, dans la complexité que l'on trouve dans les vMèmes de second niveau. Ils sont capables d'appréhender des situations à partir de points de vue multiples, de travailler au niveau approprié et de placer au bon niveau des situations spécifiques. Ils ne sont pas bloqués dans une seule vision, mais voient les empilements de vMèmes en développement en tant qu'organisme total. Ils ne vont pas imposer des vMèmes inappropriés à des sujets réticents, mais honoreront et respecteront les systèmes et structures de motivation existantes. Ils sont plus concernés par la fluidité de l'évolution d'un système dans son ensemble que par le prêche à partir d'un point particulier. Les organismes éclairés, selon Beck, recherchent leurs magiciens de la spirale, les protègent des codes de conduite, des jeux politiques et des contraintes bureaucratiques et leur permettent de parcourir le vaste panorama des tendances du développement.
Matrice X, Y, Z.
Ceci constitue le réservoir de pensée d'un organisme, ce que Beck appellera plus tard la matrice Z (la matrice X concerne le travail effectué par une entreprise, la matrice Y les personnes qui peuvent faciliter, encourager et soutenir la matrice X - les managers, dans le sens ancien du terme). Les personnes de la matrice Z peuvent être encouragées par des environnements hautement créatifs tels que : une mare au canards (où les non-conformistes peuvent s'ébattre seuls), une nurserie (où les néophytes peuvent être nourris à apprendre les ficelles), une chambre de guerre (où les signes vitaux d'une entreprise sont surveillés), un parc de jeu (environnement libre et créatif où les équipes sont confrontées à des problèmes épineux), une équipe de crise (experts déployés en urgence pour stabiliser et réparer).
Les magiciens de la spirale pensent en termes de systèmes ouverts, évolutifs, plutôt qu'en termes d'états terminaux fermés. Ils réagissent aux flux et rythmes naturels et apprécient le chaos. Mais puisqu'ils sont attentifs à la santé de toute la spirale, ils ne menacent ni ne compromettent l'ancien. Ils interagissent aisément avec de nombreux mondes conceptuels et le font de manière systémique et intégrative. Ils mêlent les ressources des cerveaux gauche et droit et ce qu'ils tirent de tous les outils disponibles, plus concernés par l'efficacité que par le statut, le pouvoir ou l'appartenance à un groupe. Beck et Cowan pensent que les militaires américains ont incarné, dans l'opération Desert Storm, bon nombre de ces principes et que des gens comme Norman Schwartzkopf et Colin Powell étaient candidats à la magie de la spirale.
Les magiciens de la spirale créent des structures organisationnelles et des systèmes de motivation qui sont appropriés aux personnes impliquées dans l'action. Ils peuvent créer des rituels de changement publics pour honorer VIOLET, des engagements dans la compétition pour honorer ROUGE, des bonus et avantages financiers pour motiver ORANGE, des célébrations de la loyauté envers la société pour BLEU, des actions éminentes de service public pour VERT, etc. Plutôt que de juger ou d'essayer de changer les gens trop rapidement, ils optent pour la rencontre avec eux sur leur propre terrain. Les organismes (et sociétés) complexes fonctionnent grâce à de nombreux vMèmes. Leur intégration douce et leur harmonisation sont donc vitales. Ceci demande de la politesse, de l'ouverture et, au besoin, un leadership ferme.
Créer des organismes sains repose, selon Beck et Cowan, sur le fait de réaliser un alignement spiral (centré sur la finalité essentielle de son âme) et de laisser toutes les autres décisions relatives à la structure, la motivation, les ressources, l'utilisation, etc. s'écouler à partir de ce point central. Ils appellent un tel processus "streaming" (flux continu), qui implique que des intelligences de second niveau créent des systèmes qui captent et honorent les meilleurs aptitudes de chaque vMème. Des jobs différents correspondent à différents profils vMèmes, et donc le magicien astucieux engage les personnes correspondant le mieux au rôle à jouer (et pas nécessairement celles qui lui plaisent le plus). Le marketing, par exemple, est souvent fortement ORANGE, alors que la comptabilité exige la prudence et l'attention portée aux détails de BLEU. On choisit trop souvent les membres d'une équipe pour de mauvaises raisons, essayant de les convertir à des rôles auxquels ils ne correspondent pas. La stratégie classique consistant à transférer des travailleurs performants vers le management ne reconnaît pas non plus les profils vMèmes et s'avère souvent désastreuse. Structurer les entreprises de telle manière qu'un tel avancement soit possible même sans répondre aux exigences d'un nouveau vMème est donc primordial.
La partie la plus intéressante de cet ouvrage est probablement le chapitre final dans lequel, après que le lecteur ait reçu le vocabulaire et les outils requis pour penser en termes de dynamique spirale, les auteurs s'attaquent à un grand nombre de problèmes de développement global, de la Chine et la Russie à la dissolution de l'apartheid sud-africain. Dans chaque situation, les bénéfices de la pensée au travers de cette lentille évolutionnaire deviennent évidents. L'imposition des structures et contrôles économiques ORANGE sans fondement BLEU solide et sain en Russie, par exemple, s'est révélée être un bon moyen de régression vers la gouvernance criminelle de ROUGE. L'économie dirigée BLEUE prédominante en Union soviétique permettait une forme fermée de stabilité. Maintenant la Russie a besoin d'un leader BLEU/orange qui puisse créer les structures sociétales qui permettront un déploiement plus naturel d'ORANGE, comme cela s'est passé à Singapour. Les auteurs soulignent que les modèles économiques apparus aux Etats-Unis dans les années 1890 et au milieu du 20e siècle sont en fait plus orientés "étapes" que ce que les consultants actuels s'efforcent d'imposer.
J'ai omis ci-dessus un point important : chaque étape vers le haut de la spirale est une alternance entre un mode d'expression plus individuel et un pôle plus sacrificiel/communal. A chaque niveau, cette dichotomie fondamentale trouve une expression plus complexe et plus sophistiquée, mais l'alternance est toujours présente. Les problèmes inhérents à chaque vision du monde sont partiellement résolus par un basculement vers l'autre pôle (le balancement entre l'esprit d'entreprise ORANGE et le VERT communautaire résout par exemple certains déséquilibres destructeurs d'un consumérisme excessif). Finalement Beck et Cowan affirment que les vMèmes sont groupés en lots de six et que le passage de VERT à ORANGE est un saut plus radical, discontinu, que toute avancée passée, l'émergence d'un tout nouveau mode de pensée. Je trouve que cet argument est le moins plausible de leur thèse.

Apports (selon moi) particulièrement importants
• Beck et Cowan sont partis d'une structure de croissance et l'ont améliorée de telle manière qu'elle soit pratique et pénétrante, sans être aliénante. Certains des éléments qu'au début je trouvais boiteux (comme les couleurs) sont devenus des atouts. Plus spécifiquement, les schémas et diagrammes des couleurs engagent le cerveau droit dans le processus et facilitent l'expression/l'activation correctes de certaines visions du monde. Lorsque suffisamment de connexions et d'associations ont été créées, il est plus parcimonieux de simplement affirmer que VERT est fortement actif dans une situation ou un organisme. C'est là un raccourci excellent et compréhensible.

• Ils distinguent les personnes des vMèmes actifs dans leurs vies à un moment donné. Un problème potentiel de nombreux schémas de croissance est que les gens se sentent comme définis par rapport à une certaine étape du spectre du développement. Ceci influence très négativement leur ego. Beck et Cowan font la même chose, mais d'une manière beaucoup plus élégante, en disant qu'un vMème particulier est activé chez une personne. Le coin supplémentaire inséré entre la personne et le vMème est, je pense, un apport-clé permettant à ces idées de s'imprégner. Il rend la hiérarchie douce et fluide. Bien que les postulats sous-jacents ne soient pas si différents, la façon de les exprimer préserve du sentiment d'emprisonnement ou de catégorisation.

• Ils abordent explicitement les variables situationnelles : quelqu'un peut être VERT dans ses amitiés proches, ORANGE dans les affaires et BLEU dans son affiliation religieuse. En reconnaissant que toutes les visions du monde sont, à un certain niveau, actives et/ou inscrites en nous (après s'être développées pour émerger), Beck et Cowan montrent comment certains vMèmes peuvent être plus appropriés à certaines situations. La focalisation sur les variables situationnelles est plus proche de l'expérience réelle d'une personne.

• Beck et Cowan mettent l'accent sur la santé de l'ensemble de la spirale et la valeur de chaque vision du monde, en fonction des conditions de vie. Ceci est un pas important dans le développement du magicien de la spirale, dont beaucoup de leaders à pensée ou vision unique seraient bien avisés de tenir compte. L'orgueil démesuré de la vision d'une et une seule solution est souvent évident chez les écopenseurs et les pacifistes, qui négligent le besoin de religions traditionnelles, de police, ou de démonstrations de force pour gérer les vMèmes inférieurs, ou chez les consultants économiques qui tentent de transférer les principes économiques des pays industrialisés dans les économies du tiers monde, plantant de ce fait les germes de coups d'état miliaires et d'exploitation par des "élites" à la main lourde.

• La pensée de second niveau reconnaît que le plan d'action le plus sage et les structures organisationnelles les meilleurs peuvent être radicalement différents dans différentes situations. Le besoin d'un tel type de pensée est même évident dans les cercles transpersonnels, lorsque les penseurs admonestent les vMèmes qui posent les fondements de leur propre vMème.

• Par exemple, les écothéoriciens réclamant avec une insistance VERTE le retour à une certaine forme de tribalisme négligent les bénéfices des vMèmes intermédiaires comme ORANGE. Les "maîtres" spirituels TURQUOISES (ou plus élevés) tournent souvent en ridicule l'esprit, la rationalité et l'ego, comme étant superflus. Voulant exprimer les vérités d'un niveau de l'empilement des vMèmes, nous sommes poussés à attaquer ou dénigrer les bénéfices et les apports des niveaux précédents d'une manière qui sape l'ensemble. Les hippies VERTS, par exemple, rejetaient toute autorité BLEUE et parfois s'accordaient avec des éléments ROUGES comme les Hell's Angels, sapant finalement la majeure partie du progrès qu'ils représentaient.