La courbe de Bandura

Albert Bandura

Une réflexion de Robert Dilts : La Courbe de Bandura

La courbe de Bandura porte le nom de son créateur; Albert Bandura, psychologue diplômé de l'université de stanford. Bandura a combiné les principes de la psychologie cognitive à ceuxdu comportementalisme (behaviorisme) afin de trouver quels sont les liens entre 1 es attentes des personnes etleu rcomportement. (Bandura 1977, 1982). De manière plus spécifique, il a examiné la relation entre ce que les personnes attendent de faire et la manière dont elles agissent spécifiquement. Ses études ont révélé un important modèle d'interaction entre les cartes mentales et la performance comportementale, modèle connu en PNL sous le nom de courbe de Bandura.

Ce modèle a des implications significatives pourgérer les processus relatifs à la santé, l'apprentissage, le comportement en organisation et le développement de toute sorte de compétences. Les recherches de Bandura ont fait appel à de nombreuses tâches différentes. Certaines étaient assez simples comme par exemple jeter une papier chiffonné dans une corbeille. D'autres au contraire relevaient de processus mentaux et émotionnels plus comple¬xes ; résolution de problème mathématique ou encore gérer la peur des serpents. Pour conduire ses études, Bandura a enregistré la relation entre les croyances des individus et leurs comportements. Il a d'abord demandé aux personnes de déterminer dans quelle mesure ils pensaient réussir une certaine tâche. Par exemple, il pouvait demander aux sujets des expériences d'écrire combien de boulettes de papier ils pensaient lancer correctement dans le panier. Il a ensuite mesuré leur performance; dans le cas de notre exemple, le nombre de boulettes de papier qui ont bien atteint le panier. Dans une de ses études, les sujets souffraient de phobie des serpents COphiophobie) devaient déterminer dans quelle mesure ils parviendraient à tenir un serpent de type Boa Constrictor. Il observait ensuite comme ces sujets phobiques parvenaient réellement à le tenir. Il a observé la précaution et les hésitations exprimées par le comportement en présence duserpent. Il fit la même chose avec des équations mathématiques. Les sujets de l'expérience devaient déterminer le nombre d'équations qu'ils allaient résoudre correctement. 8andura enregistrait ensuite le nombre réel d'équations résolues.

Il remarque un schéma identique dans toutes les situations. Généralement, en début de tâches, les personnes s'attendent à ne pas réussir quelque chose qu'elles n'ont pas fait auparavant. Leur performance reflète bien cette croyance. Si la performance est meilleure que celle attendue, au lieu de se dire « Oh, je crois que finalement je suis meilleur que ce que je ne pensais. » les sujets perçoivent cette différence comme une exception à la règle ou une anomalie. En d'autres mots, si les personnes font mieux que ce qu'elles ne pensaient, plutôt que de changer les attentes qu'elles avaient, elles proposent une explication qui discrédite la performance et insistent sur le fait que cette performance n'est pas caractéristique de leur performance« normale », Par exemple, si une personne s'attend à mettre 5 boules de papier dans le panier et en mettent 7, ils diront simplement que c'est la chance du débutant et qu'ils ne seront pas capables de le refaire. Ce schéma se reproduit aussi en ce qui concerne la santé et les processus d'apprentissage. Si les personnes font mieux que ce qu'elles pensaient, elles disent souvent «c'est temporaire », « ca ne durera pas », ou encore « c'est une coïncidence, je ne veux pas donner de faux espoirs ».

Le revers de ce phénomène est illustré par l'effet placebo. Dans le cas du placebo, un faux médicament est donné à un patient. Si le patient pense que le médicament est réel, il va donc s'attendre à aller mieux, il manifestera donc réellement des amélio rations physiq ues. En fait, des études su ri' effet placebo montre des résultats et des améliorations remarquables.
Dans ces cas, les attentes de la personne déclenchent des capacités compor-tementales latentes mais largement inexploitées.
Lors de certaines de ces recherches, Bandura a fait en sorte que les sujets augmentent leurs attentes et a ensuite observé l'impact que cette augmentation avait sur leur comportement. Sans donner aux sujets la possibilité de s'entrainer aupa ravant, il les amenait simplement à accroître leur niveau d'attentes.
Il a utilisé quatre méthodes pour influencer les attentes. La première est l'influence verbale (aussi connue sous le nom d'encouragements). Cela implique essentiellement de dire aux sujets qu'ils peuvent faire mieux et les encourager verbalement. Cette méthode est la moins efficace des quatre méthodes testées.
La deuxième stratégie utilisée est la modélisation d'experts. Cette modélisation a lieu lorsque les sujets observent une personne douée pour une tâche particu-lière ; par exemple, Michael Jordan lançant les boules de papier dans la corbeille. Le résultat le plus typique de cette stratégie est que les sujets commencent par croire qu'il est possible de mieux, mais pas qu'ils sont capables de mieux faire, ni qu'ils sont capables de s'améliorer. En fait, il se comparent souvent négativement (par désaccord) à l'expert. Ils peuvent dire « Oui, mais lui c'est Michael Jordan, et moi je suis juste rnoi,., ». La modélisation d'experts est plus efficace que l'influence verbale car les sujets ont la possibilité de voir et donc de se rendre compte qu'il est possible de mieux pratiquer. Ceci dit, cela n'implique pas qu'ils revoient leurs attentes quant à leur comportement à la hausse.

La troisième stratégie est connue sous le nom d'apprentissage par procuration. Cette stratégie implique d'observer une personne que l'on considère comme son égal. Dans cette situation, les personnes commence à croire:« Eh bien, si cette personne peut le faire, je peux le faire parce qu'elle n'est pas différente de moi. ». L'apprentissage par procuration consiste donc à observer une personne réaliser une tâche et, de cette observation, en tirer comme conclusion que nos propres performances peuvent être améliorées. C'est un des avantages à travailler en équipe et en groupe. L'apprentissage peut souvent être accéléré en groupe car les participants se voient progresser les uns les autres et attendent donc d'eux-mêmes de progresser à l'identique.
Le quatrième moyen d'augmenter les attentes sur le comportement est la maîtrise énactive . Ce processus se base sur les présuppositions au sujet de la courbe d'apprentissage. Généralement, le développement des capacités se déroule selon une séquence d'amélioration progressive. Notre maîtrise d'une capacité augmentent petit à petit et selon un certain rythme. Par conséquent si je pratique une tache un peu mieux que ce que je ne l'ai pratiquée auparavant, il estnaturel de croire que je la pratiquerai encore mieux la prochaine fois. La maîtrise énactive présuppose que les capacités augmentent à un certain rythme. Par conséquent, un changement dans les attentes n'est pas lié à la performance passée, parce que le sujets ne s'attendent pas à réussir aussi bien qu'avant. Ils s'attendent à faire un peu mieux. La maîtrise énactive est basée sur l'expérience personnelle, mais il ne s'agit pas d'une simple projection de sa performance actuelle dans le futur. Il s'agit d'une projection selon un taux d'amélioration attendu.
Par exemple lorsque qu'une personne commence un régime et perd deux kilos la première semaine, cette personne va imaginer sa perte de poids selon un certain rythme. De la même manière, quand une personne apprend de nouvelles techniques de vente et commence à vendre plus, cette personne va s'attendre à ce que cette tendance continue. Un organisateur d'évènements considèrera que son taux de participation suivra un rythme imposé par les taux de participations des événements passés. II• existe une tendance naturelle à anticiper l'évolution du changement.
Une conclusion des études de Bandura est que l'on ne peut pas mesurer la performance des individus en se basant uniquement suries performances passées. Au contraire, leurs attentes sur leur comportement futur est un bien meilleur indicateur de leur performance à venir. La raison est que les attentes que les personnes sur leur comportement déterminent la signification et l'impact qu'ils donnent à leur performance passée et par conséquence, ce qu'ils feront dans le futur suite à cela.

l'én action est une façon de concevoir l'esprit qui met l'accent sur la manière dont les organismes et esprits humains s'organisent eux-mêmes en interaction avec l'environnement. 

Extrait de l’ « Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP Coding » de Robert Dilts et Judith De Lozier.