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Extraits de « Une synthèse de la Dynamique spirale » par Ronnie Lessem, Maître de conférence en gestion internationale. Ecole commerciale de l'université de Londres
Les magiciens de la Spirale se meuvent instinctivement par-dessus les vastes étendues terrestres (et mentales), percevant structures et connexions que d'autres ne remarquent pas parce que les filtres de leur vieux paradigme « de premier niveau » ne le leur permettent pas. Ils peuvent se déplacer le long de l'axe de la Spirale en réveillant, débloquant, renforçant ou réparant chacun des mêmes (codes génétiques ou culturels) d'une organisation. Ils peuvent apprécier le chaos et penser plus en tant que créateurs/concepteurs qu'en tant qu'ingénieurs. Le processus relie des fonctions, des personnes et des idées en un flux nouveau, plus naturel, qui ajoute de la précision, de la flexibilité, des réactions rapides, de l'humanité et du plaisir à l'accomplissement du travail. La puissance de ce nouveau paradigme, de cette pensée de « second niveau », est de constamment évaluer l'ensemble tout en raccommodant de manière experte ses différentes parties. La surveillance de l'ensemble de la Spirale est particulièrement vitale en période de turbulences et de changements à grande échelle, comme à l'heure actuelle.
Introduction
Cette approche appelée « Dynamique spirale » représente le point culminant de quarante années de recherches et de développement axés spécifiquement sur les gestionnaires globaux et plus généralement sur les citoyens du monde. Initiée dans les années soixante par le professeur américain de psychologie Clare W. Graves, cette approche a été développée depuis lors par ses deux successeurs, Don Beck et Chris Cowan, au travers de leurs travaux menés en Amérique du Nord et en Afrique du Sud.
Ces dernières années, les travaux du biologiste britannique Richard Dawkins sur le Gène égoïste et du psychologue polono-américain Mihaly Csikszentmihalyi sur le Soi évolutif y ont été incorporés pour introduire le terme récent de « mèmes » (qui rime avec « thèmes ») dans ce que l'on appelait familièrement la théorie des « systèmes de valeurs » ou des « niveaux d'existence psychologique ». Le résultat net est l'une des trois percées majeures de ce siècle dans l'approche de la gestion de la complexité - les deux autres étant les théories des « systèmes » et du « chaos ».
Différents concepts de management apparaissent à différents moments. La preuve en sont les « systèmes V MEME (valeur-mème) » qui sous-tendent différents principes organisationnels et soulignent les divers attributs structurels du concept de la Spirale. Les gènes biochimiques sont à l'ADN ce que les V MEMEs sont à notre « ADN » psycho-culturel. La dynamique fascinante des systèmes humains émerge en une forme spiroïdale plutôt qu'en une séquence linéaire ou même une structure cyclique. Ceci inclut les dynamiques du changement, du leadership, de la complexité, de l'alignement et de l'intégration.
Les éléments les plus évidents de cette Spirale du développement humain sont les « V MEMEs », ou structures « ADN » psychologiques, de survie, de parenté, de puissance instinctive brute, de signification et d'objectif, de contrôle, de prospérité et de réussite, et d'orientations communautaires consensuelles (toutes représentatives du mode de pensée de l'ancien paradigme), tout autant que les personnalités et sociétés présentant une flexibilité systémique et une orientation holistique/globale (nouveau paradigme), avec une vision de ce qui est actuellement et un « éveil global » à ce qui émerge de la dynamique spirale. Et ceci, à son tour, conduit à encore plus de nouveaux V MEMEs puisque le processus semble être sans fin.
Esprits différents
La déstabilisation actuelle des structures de croyances et la perte des ancrages, dans un monde diversifié mais non encore interdépendant, attirent notre attention sur le pouvoir explicatif de ces V MEMEs. « Comme les plaques tectoniques en mouvement, plusieurs modes de pensée de base - les paradigmes, si vous préférez - se heurtent les uns aux autres. Les rognes tribales et ethniques anciennes sont des feux régionaux éructant alors que les sociétés transnationales reliées par satellite mènent leurs affaires et que les cybernautes discutent en stimulant le tout.
Visions du monde différentes
Chaque V MEME reflète une vision du monde, un système de valeur, un niveau d'existence psychologique, une structure de croyances, un principe organisationnel, un mode de pensée ou un mode d'ajustement profondément ancré dans la nature humaine en évolution. Il représente donc tout d'abord une INTELLIGENCE DE BASE qui forme des systèmes et influence le comportement humain. Deuxièmement, il A UN IMPACT SUR TOUS LES CHOIX DE VIE. Troisièmement, chaque V MEME peut se manifester tant sous forme SAINE que MALSAINE. Quatrièmement, un V MEME est une STRUCTURE discrète de pensée, pas seulement un ensemble d'idées, d'artéfacts culturels ou une cause philosophique. Et cinquièmement, il peut S'ECLAIRCIR OU S'ASSOMBRIR en fonction des changements de circonstances du milieu, puisque c'est l'interaction dynamique des capacités latentes et des systèmes internes avec la perception des conditions existentielles externes qui réveille les V MEMEs.
Systèmes
Les huit ensembles de V MEMEs qui forment le noyau central et le processus de développement de la Spirale sont représentés par des couleurs différentes. Les six premières concernent le business et le management selon « l'ancien paradigme ». Le V MEME BEIGE est structuré en bandes lâches et étayé par des processus de survie. Le V MEME MAUVE est structuré en groupes tribaux et étayé par des processus circulaires. Le V MEME ROUGE est structuré en empires et étayé par des processus d'exploitation, de recherche de pouvoir. Le V MEME BLEU est structuré sous forme pyramidale et étayé par des processus déterministes, de contrôle ou même autoritaires. Le V MEME ORANGE est structuré sous forme délégataire et étayé par des processus de réussite, de stratégie et de compétition. Le V MEME VERT est structuré de façon égalitaire et étayé par des processus tant expérimentaux que consensuels, le tout dans une éthique communautaire.
Les deux V MEMEs qui finalement constituent les prémices du « nouveau paradigme » sont le JAUNE et le TURQUOISE. JAUNE est flexible et intégrateur, à la fois en tant que structure que dans ses processus systémiques, alors que TURQUOISE possède une structure holistique et globale, et de la fluidité dans ses processus. Ils seront à leur tour suivis par un V MEME CORAIL qui mettra probablement l'accent sur un nouveau type d'unification avec une intelligence individualisée. D'autres V MEMEs suivront tant que la nature humaine et la complexité de l'existence évolueront.
Potentiel de changement
Clare Graves a découvert que les gens varient en terme de potentiel de changement tout au long d'un continuum OUVERT - ARRETE - FERME (OAF). Si vous pouvez discerner le statut OAF d'une personne dans un domaine, vous connaîtrez ses possibilités de changement de MEME, les techniques appropriées, la somme d'énergie que ce changement exigera et le stress qui en résultera. En outre, dans le système Ouvert, il est possible, lorsque ceci est approprié, d'élargir le champ et de divertir la pensée issue des nouveaux V MEMEs vers la résurgence et l'accès aux systèmes précédents. En état Fermé, d'autre part, les « penseurs » sont bloqués dans un champ très étroit et peuvent exhiber un V MEME de base à son niveau maximal, en fermant la porte non seulement aux idées alternatives mais également au reste de la Spirale.
Six conditions de changement
De plus, six conditions doivent être remplies pour qu'un individu ou une organisation puisse changer. Premièrement le POTENTIEL de changement doit être présent, c'est-à-dire tant le degré nécessaire d'Ouverture que les V MEMEs latents, ou intelligences, appropriés aux Conditions de vie. « Malheureusement les nombreux esprits nécessaires au soutien d'une démocratie multipartite et libérale en Somalie ont été exterminés par ceux qui n'en voulaient pas ». Deuxièmement, s'il existe des problèmes d'ordre inférieur NON RESOLUS, vous ne pouvez espérer réaliser un changement à des niveaux supérieurs de la Spirale. « Si la stabilité est le problème clé, introduisez de l'ordre; si la peur détruit la productivité, délivrez rapidement les mauvaises nouvelles, puis rassurez ». Troisièmement, il est nécessaire de ressentir de la DISSONANCE dans le système V MEME actuel avant que le changement puisse être bien accueilli. Quatrièmement, une PERCEPTION suffisante des causes de la dissonance et des approches alternatives de sa résolution est nécessaire. Une telle perception sera renforcée par une conscience préalable des voies que les systèmes forment, détruisent et reforment, et par un rejet de la régression vers les réponses désuètes du passé. Cinquièmement, les OBSTACLES au changement doivent concrètement être identifiés, puis éliminés, contournés, neutralisés ou recadrés en quelque chose d'autre. Et sixièmement, lorsqu'un changement important se produit, vous pouvez vous attendre à des périodes de confusion, des faux départs, de longues courbes d'apprentissage et une assimilation maladroite pendant que la CONSOLIDATION de la nouvelle pensée se déroule. S'il n'y a pas de culture de la stimulation, provoquant de ce fait un manque de SOUTIEN lors de la transformation, les nouvelles graines vont à peine germer, et la floraison sera peu importante.
Le Changement1 n'est pas le Changement 2: les sept variations du changement
Finalement, considérons que la notion de changement est souvent mal comprise et définie comme une chose simple. Nous suggérons au contraire qu'il y a au moins sept variations sur le thème du changement et que chaque approche correspond à des circonstances particulières, l'ensemble formant un arc entre deux ordres de changement fondamentalement différents, d'« horizontal » à « vertical » en passant par « oblique ». Les changements horizontaux du premier ordre sont la norme lorsque les V MEMEs de premier niveau sont solidement au contrôle durant la phase Alpha ou le début de la phase Bêta, et lorsque seules quelques-unes des six conditions de changement mentionnées plus haut sont respectées. Ce premier ordre fait varier la gamme des changements d'ACCORD FIN à EXPANSION au sein de systèmes de base ne se modifiant pas. Les variations obliques, d'AMELIORATION aux changements obliques plus fondamentaux d'ETIREMENT VERS LE BAS, d'ETIREMENT VERS LE HAUT et de RUPTURE modifient les systèmes V MEMEs de base en y ajoutant ou retirant des éléments d'autres V MEMEs. Ce changement oblique représente la limite pratique, sans l'intervention de second niveau qui provoque des transformations authentiques sur un spectre plus large. En fait le mouvement « qualité » peut être considéré comme probablement le meilleur exemple d'un tel changement oblique, bien que les timides essais dans le domaine du reengineering en soient proches.
Le changement vertical de deuxième ordre implique généralement l'émergence de nouveaux V MEMEs, bien qu'il puisse également en faire réapparaître certains qui semblaient morts et enterrés. En tout cas ceci représente « un changement vertical à travers la Spirale, qui peut être tant évolutionnaire que révolutionnaire. » Dans tous les cas un tel changement vertical exige un assaut direct contre les obstacles internes et externes. Lorsqu'un changement REVOLUTIONNAIRE est en vue, vous reconnaîtrez probablement des signaux Bêta et Gamma provenant simultanément de plusieurs V MEMEs. Un changement fondamental important est demandé. « Rouge » par exemple requiert la satisfaction concrète des besoins de pleins pouvoirs d'une personne; « vert » exige l'établissement d'un consensus et d'un raisonnement partagé; « bleu » requiert un autoritarisme doctrinaire lors de la transition; et « orange » doit détecter des opportunités de croissance individuelle.
Le changement EVOLUTIONNAIRE qui contourne le piège Gamma dépend non seulement d'un niveau important d'Ouverture mais également de la satisfaction totale aux six conditions de changement - potentiel disponible, dissonance réalisée, problèmes d'ordre inférieur résolus, perception des causes et alternatives, obstacles identifiés et soutien à la consolidation du changement. Ceci nous amène à la dynamique de la gestion de la complexité.
La magie des systèmes et du changement
Etant donné qu'elle est à la fois un art et une science, la dynamique du leadership incorpore MAGICIENS DES SYSTEMES et MAGICIENS DU CHANGEMENT. Les Magiciens des Systèmes comprennent parfaitement un V MEME donné et savent intuitivement comment « guider » les autres dans cette sphère de V MEME particulière. « C'est peut-être un simple petit numéro, mais ils effectuent si brillamment celui-ci que tout le cirque en est enthousiasmé ». Lee Iacocca, par exemple, était un magicien de l'ORANGE. Sa magie résidait en la création d'images, l'amélioration des choses, la résolution de problèmes et l'obtention de résultats. L'évangéliste Bill Graham est un magicien du BLEU. La magie de Jacques Cousteau était VERTE.
Les Magiciens du Changement comprennent les points de transition entre les V MEMEs. Alors que tant Ronald Reagan que Margaret Thatcher comprenaient peu les « verts » égalitaires, et frustraient les « jaunes » par leurs simplifications à outrance, tous deux ont régné avec succès sur la fin de la période de la Guerre froide « bleu/orange ». Tous deux étaient à l'unisson du bleu patriotique et de l'orange individualiste d'une époque (années 70-80) qui réagissait aux doutes et remises en question nés du radicalisme des années 60. Tous deux étaient capables de combiner des éléments relevant de l'individu (couleur chaude), en tant que participant « orange », et du collectif (couleur froide), en tant qu'instigateur d'un élan partisan « bleu ». Par contre, un autre magicien de cet ordre, Mikhail Gorbachev a proposé trop et trop vite à des gens qui étaient encore un cran en arrière sur la Spirale et ont trouvé Boris Yeltsin beaucoup plus congruent.
Mais cependant de tels magiciens du changement tendent à devenir des spécialistes d'une couleur, dont le style correspond à une bande étroite. La capacité de prendre en compte des spectres larges et à beaucoup moins réagir à de nombreux systèmes à la fois est le domaine du Magicien de la Spirale.
Reconnaître la Spirale - écouter le chúur des V MEMEs
La partie la plus ardue du leadership est d'accorder la Spirale de telle manière que les parties résonnent entre elles au lieu de s'annuler l'une l'autre. L'étape de base est une bonne détection du V MEME. Vous êtes capables d'effectuer ceci en SORTANT tout d'abord de votre propre V MEME; en reconnaissant ensuite les CONDITIONS DE VIE qui environnent une personne, une organisation ou même une société entière; troisièmement en sondant les CAUSES ET LES RAISONS d'une vision particulière du monde; quatrièmement en étant capable d'identifier les différentes couleurs de V MEMEs qu'une personne affiche dans DIFFERENTS CONTEXTES; cinquièmement, les individus ou organisations doivent être observés en terme d'ensemble de V MEMEs REGRESSANT ET EMERGEANT; et sixièmement, les V MEMEs doivent être reconnus comme des FORMES VIVANTES s'adaptant aux changements du milieu, ce qui nous amène à la Magie spirale.
Devenir un Magicien de la Spirale
Les Magiciens de la Spirale savent également qu'il n'y a pas un unique meilleur moyen d'apprendre ou de développer. L'apprentissage « beige » orienté vers la survie est INSTINCTIF, en variant l'intensité de la stimulation des sens. L'apprentissage « mauve » est stimulé CLASSIQUEMENT par la modélisation, la répétition, le rythme et la narration. L'apprentissage CONDITIONNE « rouge » est stimulé par des actions sur le tas accompagnées d'un renforcement externe immédiat. « L'apprentissage livresque bleu » d'EVITEMENT est orienté vers le contenu et les faits plutôt que vers les processus et les idées, et est renforcé par un contrôle standardisé, par la culpabilité, et par la punition en cas d'erreur. L'apprentissage d'ESPOIRS « orange » est braqué sur les expériences de la vie réelle, l'expérimentation de type essai-erreur, les jeux de compétition, les études de cas et les simulations. L'apprentissage d'OBSERVATION « vert » est stimulé par la réflexion, l'observation, l'interaction et par une attention portée aux sensations au lieu du contenu pur.
En nous dirigeant vers le second niveau, nous découvrons que l'apprentissage INFORMATIF « jaune » s'effectue sur un rythme personnel et est conçu en fonction des besoins particuliers d'un individu. Les récompenses sont plus intrinsèques qu'extrinsèques, et l'apprentissage basé sur la découverte supplante le savoir programmé. L'apprentissage EXPERIMENTAL « turquoise » prend place dans les réseaux collectifs - tant sociaux qu'électroniques -, ce qui implique un profond sentiment de partage de conscience. Et donc le Magicien de la Spirale, dans une analyse finale, est capable de créer un environnement d'apprentissage qui correspond à une large variété de styles. Ceci nous amène à « l'alignement spiral ».
Alignement spiral - Courants
L'alignement spiral suggère un processus de conception détaillé obligeant les managers à aligner vision de l'avenir, pensée stratégique, planification à court et long terme en un « courant » unique. Ce processus comporte dix éléments. Tout d'abord, DECIDER DE CE QUE VOUS FAITES, en posant des questions telles que : pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Que faites-vous ? Que voulez-vous devenir ? Deuxièmement, DESSINER LES STRUCTURES D'ENSEMBLE et les flux, en cherchant d'abord en amont dans les hypothèses et les scripts, puis en aval, en recherchant les courants principaux, les sources de changement. Troisièmement, DRESSER L'INVENTAIRE des ressources, des capacités fonctionnelles et des étapes du cycle de vie. Maintenant seulement, c'est-à-dire au quatrième point, êtes-vous capable de développer et de propager une VISION STRATEGIQUE, en vous assurant que vous communiquez celle-ci à travers la Spirale de votre organisation, dans tous ses langages, et non pas seulement le vôtre.
En établissant, au point cinq, votre STRATEGIE DE CHANGEMENT spécifique, vous devrez prêter particulièrement attention aux différents V MEMEs. « Mauve » voudra incarner le changement dans les rituels, les traditions et les symboles. « Rouge » exigera des leaders héroïques et des narrateurs afin de forger une nouvelle mythologie. La stratégie « bleue » devra être « gravée dans la pierre », sous forme d'affirmation d'une mission et de nouvelles règles. « Orange » recherchera des signaux spécifiques : « Comment ceci peut-il me faire aller de l'avant ? » Qu'est-ce qui me forme là dedans ? », alors que « Vert » définira les fins et les moyens en termes clairement humanistes. L'approche « jaune », en outre, s'attachera à maintenir l'ensemble de la Spirale saine dans son cheminement vers des objectifs nécessaires et alignés. Le point six sera donc de CONNECTER CHAQUE CHOSE A TOUTE AUTRE.
« Les bureaucraties s'occupent d'elles-mêmes, et pas du flux de travail. » A ce septième point, vous CREEZ UN MODELE HYPOTHETIQUE de votre organisation idéale qui correspond aux six éléments déjà mis en évidence, et qui est congruent avec le flux de travail en lui-même. Dans le processus de REALIGNEMENT (point huit), où vous refaçonnez les systèmes actuels pour qu'ils correspondent au nouveau modèle, vous devez prêter particulièrement attention aux forces de résistance. Des cérémonies et rituels de changement sont nécessaires pour contenter « mauve » des changements de mandats, accompagnés de récompenses tangibles, s'adressent à « rouge »; « bleu » a besoin d'une possibilité d'épouser une nouvelle cause.
Le neuvième élément implique la sélection de LA BONNE PERSONNE POUR LE JOB. Si le job est compétitif et à haut risque, recherchez un leader « orienté orange »; si vous avez besoin de décisions réfléchies et de sang froid dans les moments de crise, recherchez quelqu'un de plus « rouge »; si vous devez intégrer des personnes dans des équipes, choisissez plus « vert »; si complexité et diversité sont les maîtres-mots, penchez plus vers des critères « jaune » ou même « turquoise ». Et finalement, dixième point, reconnaissez que le CHANGEMENT EST CONSTANT, n'est pas une boucle fermée ni même un cycle, mais une Spirale, exigeant un mouvement continuel à travers alpha, bêta, gamma vers un nouvel alpha.
Intégration dans la Spirale - Modèles
L'intégration dans la Spirale assemble les pièces , sans « coutures ». Cette étape incorpore l'imagerie des MODELES. Ces modèles, trois en tout, doivent s'adapter à l'ensemble de la Spirale lorsqu'ils se déplacent, tels des nuages, au sein de l'organisation. « Chaque emplacement le long de la Spirale possède sa propre configuration mentale, comme un écran radar sur lequel les contours de sa vie idéale sont dessinés ». L'écran apparaît pour :
- mauve comme un CERCLE MAGIQUE au sein duquel on se sent en sécurité
- rouge comme un EMPIRE où l'on se sent puissant et aux commandes
- bleu comme une PYRAMIDE solide, offrant stabilité et permanence
- orange comme un JEU passionnant qui développe l'opportunité et l'habileté
- vert comme une COMMUNAUTE offrant un soutien et prenant soin d'elle-même
- jaune comme un COURANT traversant diverses variétés de paysages
- turquoise comme une chose VIVANTE, apportant l'ordre dans le chaos
Au lieu d'être rigides et taillés définitivement, les modèles de Spirale sont des couches organiques vivantes qui fusionnent, s'étirent, s'ajustent et s'imbriquent comme les couches interdépendantes de notre peau. Il existe en fait trois sortes de modèles.
Plan de travail - le modèle X
Sur le modèle X, toute variable influençant le travail à effectuer est inclus dans le PLAN DE TRAVAIL. Des termes tels que analyse de valeur, chaîne de valeur, réseau d'entreprise et gestion horizontale sont ici pertinents. Le but de ce modèle est de relier entre elles toutes les variables qui affectent le travail à accomplir, pour ainsi les gérer d'une manière coordonnée et logique. Le bénéfice en est que l'output ultime sera clair, précis, stratégique et réduit.
Management - le modèle Y
Les personnes et ressources agissant dans le modèle Y soutiennent, facilitent, aident, renforcent et améliorent les procédures et performances du modèle X. De ce fait :
- mauve est nourri par l'observation de rituels, trouvant de l'assurance, et par l'expression d'un sentiment d'enchantement dans le mystère de la vie
- rouge est excité par la préservation des récits de héros de la société, par la célébration des prouesses de conquête et par les preuves de respect
- bleu est renforcé par les appels à la tradition, au traitement équitable pour tous et par la reconnaissance de la loyauté et de la constance
- orange est occupé à l'exhibition des symboles du succès, la reconnaissance des réalisations des individus et aux défis d'amélioration
- vert est renforcé par l'emphase mise sur l'importance des êtres humains, la bonne réaction aux sensations et l'appartenance à une communauté responsable et socialement saine
- jaune est stimulé par la transmission d'un sentiment de liberté, de respect de la découverte, et de plaisir dans le contexte de la réalisation d'un travail important
Le modèle Y sain est flexible, apolitique, ..., se modifie et se reconstitue lorsque des besoins X surgissent.
« Intelligences de contrôle » - le modèle Z
La perception et la sagesse uniques du modèle Z résultent de la combinaison d'un NOYAU EXECUTIF et de RESSOURCES INTELLECTUELLES (INTELLIGENCES) PRECISES. Le noyau exécutif surveille l'ensemble du processus, tel le CPU d'un ordinateur. C'est un petit groupe choisi pour ses compétences, son expérience et sa maturité, représentant un microcosme de ce qui est requis pour coordonner les modèles X et Y, et pour maintenir une surveillance permettant à l'organisation de prospérer. La seconde fonction du modèle Z est d'amener des ressources intellectuelles précises à s'intéresser aux problèmes. Le savoir, l'habilité et un regard bien informé surpassent le rang dans la prise de décisions.
Issus de tous les modèles, on pourra trouver une MARE AUX CANARDS où les esprits brillants, non-conformistes, peuvent explorer des idées bizarres; une NURSERIE ou piste d'envol, où les néophytes peuvent être confrontés aux fonctions principales de chacun des trois modèles, sans grand risque pour l'organisation; une SALLE DE GUERRE affichant les signaux vitaux de la société, y compris les modèles d'environnement et les profils des concurrents; un PARC, un environnement créatif et libre pour le renouveau et le changement; un TEAM DE CRISE composé d'experts en réactions rapides, pouvant rapidement être déployé pour prévenir et/ou contrôler les dégâts; et une HUTTE DU MAGICIEN ou réunion périodique des Magiciens de la Spirale, qui peuvent rechercher de nouvelles tendances et opportunités, et les introduire dans les Intelligences de contrôle. Ces Magiciens de la Spirale, rappelons-nous, sont capables d'accroître tout le spectre d'un V MEME, dans leur conscience mais également dans leur leadership.
Chaos spiral - Eveils globaux
Finalement, vous pourriez bien découvrir une « nouvelle perspective de l'ordre et du désordre du monde » émergeant de la compréhension de sa dynamique spirale. Pour traiter les nombreux niveaux de cet « éveil global » complexe, tel un Magicien de la Spirale, une congruence spirale est requise. Si la culture qui vous environne est à un niveau plus lent de développement, les objectifs doivent être immédiats et spécifiques; à un niveau plus élevé, ils peuvent être plus abstraits et lointains. En outre la culture évolue. Chaque univers social est un film interactif plutôt qu'une image figée.
Géo-courants
Les « géo-courants » nationaux et internationaux peuvent être identifiés en termes spiraux : « ethnicité, tribalisme, dictature MAUVE/ROUGE; nationalisme, idéologie et théocratie ROUGE/BLEU; libéralisme et démocratie multipartite BLEU/ORANGE; ou démocratie sociale, communautarisme et humanisme égalitaire ORANGE/VERT. Dans la macro-gestion de la planète, que ce soit dans une position avantageuse politique ou commerciale, le Magicien de la Spirale doit nécessairement adopter une position de second niveau « jaune » ou « turquoise ».
Tout d'abord, dans une telle perspective, les spirales sont vues comme saines lorsque chacun des V MEMEs s'exprime d'un point de vue positif et additif. Le Magicien doit toujours poser la question : « l'expression d'un V MEME donné ajoute-t-elle ou retranche-t-elle quelque chose à la vie à la Spirale dans son ensemble ? » En d'autres termes, les autres V MEMEs restent-ils libres de s'exprimer et de développer leurs propres trajectoires ?
De ce fait, une Spirale humaine est saine lorsque des voies sont ouvertes à un déplacement vers des bandes de pensée plus complexes. Les blocages forcés provoquent la stagnation de la Spirale, ou même son implosion. La trappe doit être déverrouillée et les barrières abaissées avant que tous ne se libère! Par exemple, « mauve » et « rouge » doivent établir une autorité « bleue » efficace avant que l'entreprise « orange » ne puisse germer. La stabilité BLEUE et l'esprit d'entreprise ORANGE doivent être présents avant que la transformation sociale VERTE soit possible. Au même moment il faut qu'un « jaune » superviseur macro-gère tout le processus.
Il y a environ vingt ans Clare Graves faisait remarquer que « cette époque voit notre société tenter de négocier la transition la plus difficile, mais en même temps la plus excitante, à laquelle est confrontée la race humaine ». Graves a donné en 1974 trois possibilités distinctes de futur :
- une régression massive vers notre âge de pierre, si nous ne parvenons pas à stabiliser les armes et les ressources dangereuses de notre monde.
- une version du 1984 de Georges Orwell, incarnée sous forme de gouvernement tyrannique et manipulateur « bleu/orange/vert », aux accents communautaires passés sous silence.
- l'émergence d'une approche de second niveau des affaires et de la société, qui pourrait être fondamentalement différente de celle que nous connaissons aujourd'hui, simultanément capable d'agir localement en planifiant globalement tout en agissant globalement et planifiant localement.
Ce choix, inévitablement, est le nôtre.
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